こんにちは。
小川糖尿病内科クリニック 院長 小川義隆です。
「千里の道も一歩から」
人生の教訓になる深い意味のことわです。
『老子』に「合抱の木も毫末より生じ、九層の台も、累土より起こり、千里の行も足下より始まる（両手で抱えるほどの大木でも、毛先ほどの小さな芽から成長し、九層にも及ぶ高台も、小さな土を重ねることから着手し、千里の道のりも足下の一歩から始まる）」とあるのに基づくようです。
以前購入した100冊の経営関連書籍を半分ほど目を通しましたので、インプットをアウトプットすることにより自分への備忘録として記述します。
この記述は始めの半歩といったところでしょうか。
そのため独りよがりの文章となるかもしれませんので悪しからず。
短期間で50冊ですので乱読、速読ときに精読としました。
現在の自分に関連がない部分は速読し、重要な部分はスピードを落として精読・遅読しました。
まずは基礎として財務諸表について15冊程読書して学びました。
3種類の書類(財務三表とも呼ばれる)は「損益計算書」「貸借対照表」「キャッシュフロー計算書」です。
詳細は割愛しますが、私の中で要はバイタルサインや普段の診療マネイジメントのようなものと理解しました。
私の場合、税理士・会計士さんのように細かい高度で難解な知識は必要ないです。
細かいところはブレインパートナーさん宜しくお願い致しますね。
毎月の「損益計算書」は血液検査の変化の数値の変化のようなものでHbA1cの変化をみて治療を変更していく要領。
「貸借対照表」
「キャッシュフロー計算書」では、資金ショートは出血性ショックを意味します。
日赤ならぬ金融機関から追加融資＝輸血がなければ死にます。
そうならないように常にバイタルサインはチェックが必要です。
その他SWOT分析、3C、PPM、バリューチェーン、バランススコアカード、ランチェスター戦略、ブルーオーシャン戦略など読みましたが零細企業の持ち分なしの非営利組織である医院経営には正直マッチングする手法は少ないと思われました。
シンプルにほぼ心理学に収束すると考えます。
従って、数字の追求ではなく下記のように読み替えます。
損益計算書の売上、利益を作るのは最終的には人である社員であり、具体的に社員のモチベーション、能力、会社へのロイヤリティの高さも資産の一部である。
小川糖尿病内科クリニック 院長 小川義隆です。
「千里の道も一歩から」
人生の教訓になる深い意味のことわです。
『老子』に「合抱の木も毫末より生じ、九層の台も、累土より起こり、千里の行も足下より始まる（両手で抱えるほどの大木でも、毛先ほどの小さな芽から成長し、九層にも及ぶ高台も、小さな土を重ねることから着手し、千里の道のりも足下の一歩から始まる）」とあるのに基づくようです。
簡単に言えば、「大きな事柄でもまずは目の前のことをこなすところから着実に努力を続けていけば成功する」という意味になります。
英語では、a jurney of a thousand miles begins with a single stepと訳されます。
以前購入した100冊の経営関連書籍を半分ほど目を通しましたので、インプットをアウトプットすることにより自分への備忘録として記述します。
この記述は始めの半歩といったところでしょうか。
そのため独りよがりの文章となるかもしれませんので悪しからず。
短期間で50冊ですので乱読、速読ときに精読としました。
現在の自分に関連がない部分は速読し、重要な部分はスピードを落として精読・遅読しました。
まずは基礎として財務諸表について15冊程読書して学びました。
3種類の書類(財務三表とも呼ばれる)は「損益計算書」「貸借対照表」「キャッシュフロー計算書」です。
詳細は割愛しますが、私の中で要はバイタルサインや普段の診療マネイジメントのようなものと理解しました。
私の場合、税理士・会計士さんのように細かい高度で難解な知識は必要ないです。
細かいところはブレインパートナーさん宜しくお願い致しますね。
毎月の「損益計算書」は血液検査の変化の数値の変化のようなものでHbA1cの変化をみて治療を変更していく要領。
「貸借対照表」
「キャッシュフロー計算書」では、資金ショートは出血性ショックを意味します。
日赤ならぬ金融機関から追加融資＝輸血がなければ死にます。
そうならないように常にバイタルサインはチェックが必要です。
その他SWOT分析、3C、PPM、バリューチェーン、バランススコアカード、ランチェスター戦略、ブルーオーシャン戦略など読みましたが零細企業の持ち分なしの非営利組織である医院経営には正直マッチングする手法は少ないと思われました。
シンプルにほぼ心理学に収束すると考えます。
従って、数字の追求ではなく下記のように読み替えます。
損益計算書の売上、利益を作るのは最終的には人である社員であり、具体的に社員のモチベーション、能力、会社へのロイヤリティの高さも資産の一部である。
人は税法上の決算書ではPL損益計算書で人件費コストという項目でしか表現できない。
人はむしろBS貸借対照表の資産であるはずだ。
ではそれらを具体的にするためのES（社員満足度）向上とは。
単に社員を甘やかす、楽させるような短絡的なことにあらず。
医院と社員のギャップに気付かず、社員の、不満の蓄積が問題である。
社員に対して医院が求める事はしっかり求め、実現のための阻害要因改善をし、社員の動機付けのツボを、押さえながら双方WINWINの関係を構築するべし。
ES向上が医院の目的ではない。しかし医院のビジョンを、達成する為にESは極めて重要な要因である。
こんなとこでしょうか。
こんなとこでしょうか。
突然ですが人の内発的欲求というものがあります。
金銭的欲求:多くの給与
貢献欲求:医院や社会への役に立っているという実感
自立欲求:やらされ感でなく、自分で選択して仕事をしたい
有能欲求:自分はやれば出来るという自信が欲しい
成長欲求:仕事を通じて能力や自己価値を高めたい
関係欲求:仕事の中で良好な関係を保ちたい
ここで金銭的報酬に依存しない総報酬の考え方が必要となります。
金銭的報酬は当然ながら青天井であげる事は出来ない。
また、仮に上げても限界効用の逓減にぶち当たることになります。
（限界効用の逓減とは
財1単位の増加から得られる効用すなわち限界効用は，その財の保有量 (消費量) が増加するに伴って低下していくという法則。たとえば2台目の自動車から得る限界効用は1台目の自動車から得るものより小さい。オーストリア学派によって確立された法則。）
だからこそ非金銭的報酬で社員の動機付けを考え、ESマネイジメントをしなければならなりません。
そのために、満足度と重要度別にヒアリングを行い必要な問題点を抽出し、共通の価値観を持ちそれらをフィードバッグする必要があります。
書くのは簡単ですが、実践は10年経っても難しいでしょう。
まずは当院のバリュー（価値観）を列記し、本日は終わりにします。
これらを昇華させたいと思います。
暫定指針
・法令順守
・同僚への敬意
・ステイクホルダーへの礼儀
・経営情報の共有
・自由な情報交換
・機会の均等
・敷地内における絶対的禁煙
・現場のポジティブな感覚を大事にする
・フラットな組織 人材が育ちやすい組織文化を作る
・仕事の醍醐味を実感してもらう 非金銭的報酬は患者さんに褒めてもらうこと
以上
羅列文章にて乱文・駄文にて失礼します。
そのために、満足度と重要度別にヒアリングを行い必要な問題点を抽出し、共通の価値観を持ちそれらをフィードバッグする必要があります。
書くのは簡単ですが、実践は10年経っても難しいでしょう。
まずは当院のバリュー（価値観）を列記し、本日は終わりにします。
これらを昇華させたいと思います。
暫定指針
・法令順守
・同僚への敬意
・ステイクホルダーへの礼儀
・経営情報の共有
・自由な情報交換
・機会の均等
・敷地内における絶対的禁煙
・現場のポジティブな感覚を大事にする
・フラットな組織 人材が育ちやすい組織文化を作る
・仕事の醍醐味を実感してもらう 非金銭的報酬は患者さんに褒めてもらうこと
以上
羅列文章にて乱文・駄文にて失礼します。
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